바보 사장의 현명한 믿음

사장이란 단순히 회사를 만들었기 때문에 사장인 것이지 현명해서 사장이 된 것이 아니다. 전능에 가까운 권한을 가졌다고 해서 무슨 일에든지 간섭하거나 결정 내리는 일은 애당초 무리다.

나는 사장이 바보라는 사실을 자각해야 한다고 생각한다. 샐러리맨을 그만두고 사장이 된 일 자체가 무모한 바보라는 증거가 아니겠는가! 현명한 인물이라면 그냥 샐러리맨으로 있지 사장이 되지는 않을 것이다.

(중략)

평범하다고 해서 아무것도 못하는 것은 아니다. 평범한 사람도 나름대로 노력하면 어즈 정도 성과를 올릴 수 있다. 그 분야의 일을 어느 정도 잘할 수 있는지는 일단 시켜 보지 않은 이상 알 수 없는 것이다.

- 야마다 사장, 셀러리맨의 천국을 만들다 -

규칙이라는 유령을 없애라

회사가 성장을 하면 신기하게도 창업자가 말한 적도 들은 적도 없는 '규칙'이 저절로 만들어지는 모양이다. 하지만 이는 회사의 성장을 막는 암적인 존재임을 명심하라.

(중략)

조직이란 참 골치 아픈 곳이다. 어떤 의미에서 보면, 현대인은 조직 안에서 꼼짝달싹 못하는 가련한 존재인지도 모르겠다.

우두머리가 권한과 함께 자유를 주면서 맘껏 향유하라고 말해도, 그것을 받아들이는 일도 변하는 일도 어렵다. 눈에 보이지 않는 어떤 정형화된 제도가 만들어져 사람들을 옭아매는 것이다. 어쩌면 그런 곳이 회사이자 그럴 수 밖에 없는 것이 셀러리맨의 운명인지도 모른다.

그렇게 만든 범인이 특별히 따로 있는 것은 아니며, 아무도 명령 같은 것을 내리지는 않는다. 하지만 어딘가에 '유령'은 분명 있고, 우리는 그것을 없애야 한다. 어쩌면 그것도 사장의 역할일지 모른다.

- 야마다 사장, 셀러리맨의 천국을 만들다 -

전략과 전술을 구분하라

대부분의 사장들은 전략과 전술 중 어느 한 쪽을 선택할 수밖에 없다. 이때 나는 당연히 '전략'을 골라야 한다고 생각한다. 즉, 사장은 상품 제조와 판매 같은 직접적인 지시만 내려야 한다는 말이다.

상품을 어떻게 잘 팔 것인지, 얼마나 좋은 물건을 만들 것인지와 같은 구체적인 일은 개개인의 전술이며 어디까지나 부하 직원이 할 일이다. 이는 현장에서 일하면서 상황을 가장 잘 파악하고 있는 사원들이 해야 하는 일이다. 대신, '전략'을 짤 때는 반드시 해내고야 말겠다는 생각으로 그 누구보다 열심히 일해야 한다.

여기서 '전략'의 기본은 차별화에 있다. 전략을 짤 때는 현재의 경영체계를 포함해서 상품의 차별화, 판매 방법론의 차별화, 그리고 사원을 이끄는 리더십까지, 모든 것을 완전 차별화해야 한다. 이것은 쉬운 일이 아니다. 어중간하게 대충대충 해서는 절대로 불가능한 일이다.

그래서 나는 이렇게 강조한다.
"사장은 공부를 하고, 사원을 일을 하라."

나는 이것이 바로 '전략'과 '전술'을 잘 구별해서 실천하는 일이라고 생각한다. 하지만 대부분의 경영자들은 또한 그 두 가지를 자신이 다 해야 한다고 우기고 싶을 것이다. 그러면 나는 되묻곤 한다.

(중략)

대부분의 경영자들은 자신이 직접 선두에 서서 모든 일을 처리하고 싶어 한다. 그것이 바로 큰 실패의 원인이 된다는 사실을 깨닫지 못하고 있는 것이다.

- 야마다 사장, 셀러리맨의 천국을 만들다 -

불공평한 능력, 그러나 공평한 노력

매상목표 금액을 종이에 써서 벽에 붙여 놓는 회사들이 있다. 여기서 문제는 그 금액이 어떤 식으로 계산되었느냐 하는 것이다.

이 매상목표액이 회사 전체의 적자를 막기 위해 필요한 금액을 부서별, 사원별로 나누어 산정한 것이라면 이것은 노르마주의의 전형으로 별 의미를 갖지 못한다. 사원들이 각자의 능력을 100% 발휘해서 열심히 일해도, 경영자의 형편 때문에, 경영자의 욕심으로 만든 노르마(매상목표)를 반드시 달성 할 수 있는 것은 아니다.

물론 노르마를 간단히 달성하는 사람이 있을지도 모른다. 하지만 이것은 거의 대부분 우연적으로 일어난 일이다. 1년간, 회사에서 강요하는 노르마를 매달 달성하는 뛰어난 재주를 발위할 수 있는 사람은 운이 좋은 사람뿐이다.

대부분의 경우 사원들은 플러스와 마이너스를 반복하면서, 어떻게든 평균치에 가까운 성적을 내려고 애쓰고 있다. 그런 의미에서 볼 때 노르마주의가 공허하다고 생각한다.

나는 노르마를 제시하기보다 사원 개개인이 각자의 능력을 100% 발휘할 수 있는 회사로 만들어 가는 일이 중요하다고 본다.

자신이 할 수 있는 만큼 최선을 다해 열심히 일해도 80의 성적을 올리는 사람이 있고, 70의 성적을 올리는 사람이 있을 것이다. 능력이 그것밖에 안 되니 이것은 어쩔 수 없는 일이다. 따라서 자신이 가진 능력의 100%를 발휘해서 열심히만 일했다면, 70의 성적을 올렸든 80의 성적을 올렸든 괜찮은 것이 아닌가! 나는 사람의 능력을 차별하고 싶지 않다.

하지만 100의 능력이 있는데도 60에서 70 정도밖에 발휘하지 않는 것은 큰 문제다. 함께 성장하는 공동 목표를 위해 전력을 다해야 하는 회사에서 노력하지 않는 사람이 있으면 회사도 사원도 결과적으로는 불행해질 것이기 때문이다. 능력은 어쩔 수 없어도 노력만큼은 공평해야 하는 것이다.

- 야마다 사장, 셀러리맨의 천국을 만들다 -

전화 요금 절약하기

지금 일본에서 4억원 이상의 경상이익을 올리고 있는 법인기업은 겨우 3%에 불과하다. 남은 97%는 그 정도의 경상이익조차 올릴 수 없는 것이 현실이다.

그럼에도 불구하고 대부분의 기업들은 전화요금을 절약하는 노력을 하지 않는다. 아니, 그렇기는 커녕 전 사원에게 회사 부담으로 휴대전화를 지급하고, 무슨 일이 있기만 하면 회사에 연락을 하라고 하며, 회사에서도 빈번하게 연락을 한다. 그 휴대전화 요금만 해도 무시할 수 없을 것이다.

미라이 공업은 영업부에 걸려온 고객의 전화 모두를 13명의 담당 여사원이 있는 방으로 연결한다. 남성 담당자가 있어도 연결하지 않고, 대신 여사원들이 용건을 듣고 즉시 대응한다. 그러다 보니 전화업무을 담당하는 여사원들은 열심히 노력한다.

예를 들어 이들은 신제품들을 방에 가지고 가서 실제로 손으로 만져 보면서 어떤 제품인지를 가장 빨리 설명할 수 있도록 공부하고 있다. 또 자사 제품의 팸플랫만이 아니라, 타사 제품의 팸플릿도 보기 때문에 사무실 벽에 타사의 제품 포스터가 붙어 있는 경우도 있다. 생산회사에 따라서 제품명이 다르기도 하지만, 타사의 상품명을 들어도 곧바로 대응할 수 있도록 하기 위해서다.

덕분에 지금은 여사원 대신 남자 사원이 전화를 받으면 고객이 '여직원을 바꿔 달라'고 먼저 말할 정도가 되었다. 고객을 기다리게 하지 않는 응대로 그만큼의 신뢰를 얻은 것이다.

(중략)

물론 휴대전화 보급이 점점 확산되고 있는 현실에서 이 방식에 전혀 문제가 없는 것은 아니다.

- 야마다 사장, 셀러리맨의 천국을 만들다

피터드러커의 주장들

나는 경영자들에게, 만약 종업원들의 적개심과 사기저하가 회사를 망치기 바라지 않는다면, 경영자와 종업원 사이의 급료수준 차이가 20 대 1을 넘지 말아야 한다고 종종 충고해 왔다. 1930년대 나는, 산업혁명에 의해 야기된 커다란 불평등이 엄청난 절망감을 불러와 전체주의와 비슷한 양상이 대두될 수도 있음을 걱정했다.

- Next Society -


우리는 '자본가가 없는 자본주의'에 돌입하고 있다. 이 말은 ...(중략)... 모든 사람이 '자연의 법칙'까지는 아니더라도 '자명한 이치'로 여겨지는 모든 것을 정하는 사회로 돌입하고 있다는 뜻이다.

- 포스트 자본주의 사회 -


오늘날 미국의 상위 부호 1,000명의 재산을 모두 합쳐도 미국 주요 기업의 자금수요를 몇 개월 밖에 지탱할 수 없다.
오늘날의 자본가는 이러한 부호들이 아니라 연금기금과 연금기금에 돈을 적립하고 있는 종업원들이다.

- 새로운 현실 -


CEO(최고경영자)의 업무와 관련하여 발생하는 문제의 90%는 최고경영자가 한 사람이라는 생각에 그 원인이 있다.
...(중략)...
CEO의 업무는 너무나 방대한 활동이기 때문에 한 사람이 그 많은 활동을 다 감당할 수는 없다.

- 현대의 경영(상) -


결국 금전적 유인책은 종업원들의 이직을 막지 못한다. 금전적 유인은 오히려 종업원들의 이직을 촉진시킨다.

- Next Society -


한 가지 사실은 거의 분명하다. 미래에는 한 가지 종류의 기업만이 아니라 여러 종류의 다른(다양한) 기업들이 존재할 것이다.

- Next Society -


전통적인 사업구조에서는 판매가 여전히 생산업체의 하인으로, 또는 '다른 회사가 만든 제품을 단순히 판매하는' 원가중심점으로 취급되고 또 조직된다.

- Next Society -


이 세가지 과정(판매, 생산, 배송) 가운데 지금까지 50년 동안 무게의 중심이 유통 쪽으로 이동해 오고 있었다.
그것은 엄청나게 빠른 속도로 추진되어 왔다.
얼마나 많은 생산 공장들이 살아남을 수 있을까?
그다지 많지는 않을 것이다.

- Next Society -



경영자에게 필요한 정보란 조직 외부의 정보, 즉 시장, 고객, 비고객(자사의 고객이 아닌 사람들)에 관한 정보이다.
다시 말하면 기술, 사회 및 경제, 변화에 대한 정보가 필요하다.

- 일본 주간 다이아몬드 2001년 3월 3일호 -


시장은 정이 없어 가장 충실한 사람에게조차 단 한 푼의 해고수당도 주지 않고 목을 자른다.
기업의 도산은
...(중략)...
대참사이다.
하지만 시장에는 잔물결조차 일어나지 않는다.

- 창조하는 경영자 -


몇 십년 전, 나는 이익중심점(Profit Center)이라는 말을 만들었다.
지금 생각하면 그것은 참으로 부끄럽기 짝이 없다.
왜냐하면 기업의 내부에는 오직 원가중심점(Cost Center)만 있을 뿐 이익중심점은 없기 때문이다. 이익은 기업의 바깥에서 창출된다.

- Next Society -


정보를 갖고 있는 사람은 누구든 권력을 갖고 있다. 따라서 권력은 고객에게로 이동하고 있는 중인데, 그것이 또 다른 기업이든 아니면 최종소비자이든 간에 관계가 없다.
특히 그것은 공급자, 즉 제조업체가 판매자로서의 역할을 마감하고, 그 대신 고객을 위한 구매 대행자가 되리라는 것을 의미한다. 그 일은 이미 일어나고 있다.

- Next Society -


고객은 만족을 구입하고 있다.
그러나, 누구도 만족 자체를 생산하거나 공급할 수는 없다.
만족을 얻기 위한 수단을 만들어 건네주는 것에 불과하다.

- 창조하는 경영자 -


나는 진보적인 독자들의 반발을 받으면서도, 기업의 사회적 책임 가운데 가장 중요한 것은 수익을 발생시키는 일이라고 주장해 왔다. 수익을 내지 못하는 기업은 독버섯같은 존재다.

- 매니지먼트 프론티어 -


사람은 생산성에 따라 급여를 받는다. 생산성은 급여의 원천인 부(富)를 창출한다. 생산성이 향상되지 않으면 실질소득의 증대는 바라지 말아야 한다.

- 포스트 자본주의사회 -


시장이란 무엇인가 라는 정의보다 진정 더 근본적인 문제는 시장이론이 균형이라는 가정에 기초해 있으므로, 혁신은 차치하고서라도 변화에 조차 적응할 수 없다는 것이다. 그와는 반대로, 오래전인 1911년 슘페터가 파악한 것처럼, 신제품과 새로운 수요를 취급하는 새로운 시장이 등장해 오래된 시장을 몰아내는 창조적 파괴의 과정으로 야기되는 '역동적인 불균형'이 경제활동의 진정한 모습니다.

- Next Society -


기존의 자원으로부터 얻을 수 있는 부의 창출능력을 증대시키는 일은 모두 이노베이션이다.

- 신역 이노베이션과 창업가 정신(상) -


기업의 목적은 고객을 창출하는 일이다.
따라서 기업은 두 가지 기본적인 기능과 이노베이션 능력을 갖추어야 한다.
마케팅과 이노베이션이다.
마케팅과 이노베이션만이 수익을 가져다준다.
그 이외는 모두 비용을 높이는 일에 불과하다.

- 초역 매니지먼트 -


기업이 수익을 얻을 수 있는 이유는 비용을 관리해서가 아니라 부를 창조하기 때문이다. 이렇게 당연한 일이 현행 회계에는 반영이 안되어 있다.

- 내일을 지배하는 것 -


다른 사람에게, 다시 말해 외부의 고객과 소비자에게 제공한 서비스에 대해 대가를 받지 못하면, 어떤 산업도 번영은 고사하고 살아남을 수 없다.

- Next Society -


정당하게 평가되지 않는 한, 어떤 사람도 이노베이션을 실행하지 않는다. 이는 상당히 오래 전부터 알고 있는 사실이다.
이노베이션을 실행한 사람은 최고경영자는 무리더라도 최소한 그 다음 직급까지 승진할 수 있어야 한다. 만약, 그렇지 못하면 아무도 이노베이션을 실행하려 하지 않는다.

- 내일을 지배하는 것 -


내가 이해하고 있는 바에 따르면 스태프는 책임은 없고 권한만 가지고 있다. 이와 같은 사람이 많은 조직은 파멸의 길로 들어서고 있다.

- 현대적 경영(하) -


기업에서는 종업원을 회사밖에 모르는 인간으로 만드는 것이 본인은 물론 기업에게도 위험한 일이며, 언제까지나 젖먹이 상태에 머무르게 할 우려가 있다는 사실을 인식해야 한다.

- 현대의 경영(하) -


이노베이션 전략의 기초는 시대에 뒤떨어지고 진부한 것을 계획적이고 체계적으로 버리는 일이다.

- 초역 메니지먼트 -


기본적인 경제자원, 경제용어로 말한다면 '생산수단'은 이제 자본도, 천연자원(경제학에서 말하는 토지)도, 노동도 아니다. 바로 지식이 생산수단이다.
...(중략)...
지식사회에서 가장 중요한 사회세력은 '지식 노동자'이다.

- 포스트 자본주의 사회 -

기업 회생의 순서

대기업이 회생하기 위해 해야 할 일이 몇 가지 있다.

첫째, 본사 스태프를 줄여야 한다.
둘째, 수익이 발생하지 않는 사업은 그만 두어야 한다.
셋째, 채산에 대한 책임을 확실히 하기 위해 조직을 독립채산형으로 재편성해야 한다.
넷째, 신제품과 신규 사업을 개발해야 한다.

- 피터 드러커의 실천경영노트 -

슬리퍼의 법칙과 작업복의 법칙

[슬리퍼의 법칙과 작업복의 법칙]

투자 전문가들이 말하는 철칙 중에 '출근하여 슬리퍼로 바꿔 신는 회사에 투자하면 수익을 얻을 수 없다'고 하는 '슬리퍼의 법칙'이 있다. 이와 비슷하게 '작업복을 입고 있는 사장이 통솔하는 회사에 투자하면 수익을 얻을 수 없다'는 '작업복의 법칙'도 있다.

슬리퍼로 바꿔 신거나 사장이 작업복을 입고 내부를 감시하는 회사는 외부지향적이 아니라 내부지향적이기 때문이다.

말할 필요도 없지만 경영관리는 내부 대응이 아닌 외부 대응이 목적이다. 수익이 발생하지 않는다고 한탄하는 기업들의 공통점은 간부가 회사 내부는 돌아다니지만 고객(단골 거래처)들은 둘러보지 않는다는 점이다.

또한 그들은 고객을 둘러볼 때도 혼자가 아니라 부하들을 이끌고 돌아다닌다. 자신의 회사는 도산하지 않을 거라 믿고 있기 때문에 외부에서 일어나는 변화에 무관심하다. 그래서 계속 사내에 앉아 있거나 부하들을 이끌고 고객을 둘러보는 등 안일하게 대처한다.

부하(실무 담당자 등)를 이끌고 고객(단골 거래처)을 둘러보면, 고객은 실무 담당자의 체면을 세워줘야 하기 때문에 진정한 문제점을 얘기할 수 없다. 진정으로 훌륭한 간부는 뒷문으로 몰래 나가 혼자서 고객을 둘러보고 돌아온다.

- 피터 드러커의 실천경영노트 -

유사시의 처리

비즈니스를 하다 보면 때로는 화재현장에서와 같이 긴박한 상황을 처리해야 하는 경우가 있다. 하지만 영업이란 팔면 끝나는 것이 아니라 대금을 회수해야 비로소 끝이 난다.

거래처가 파산하거나 화의를 신청한 상황에서 영업사원이 해야 할 행동은 동서고금을 불문하고 똑같다.

먼저 출하를 정지시키고 곧바로 현장(창고 또는 점포)으로 달려간다. 다른 채권자가 채권보전조치를 취하거나 법원이 보전명령을 내리기 전에 대금이 미납된 제품을 즉시 되찾는다. 대금이 미납된 채로 다른 회사에 제품이 전매된 경우 다른 회사가 가지고 있는 외상매출금을 회수해야 하므로 서류를 갖추어 법원에 신청하고 전매된 회사에 통지하도록 한다. 회수가 불가능하다고 생각되는 금액은 서류를 만들어 상대 간부를 방문하여 채권액을 확정해 놓아야 한다.

가장 중요한 일은 위험한 회사와 거래를 하지 않는 것이다. 위험하다는 소문이 돌거나 간부가 사표를 내는 기업 등과는 거래하지 않는 것이 좋다. 이러한 기업과 거래를 할 때는 현금으로 거래하던지 아니면 입금이 되었는지 수시로 확인할 필요가 있다.

영업 관련 연수과정에서는 커뮤니케이션 방법, 대응 요령, 접객태도 등을 알려주는 데 별로 의미가 없다. 영업사원에게는 반드시 필요한 지식은 고객이 물건을 살 수 있는 여건을 만드는 마케팅 방법과 절차, 거래처가 도산했을 때 필요한 대금회수의 방법과 절차 등이다.

그런데 이런 내용을 가르쳐 주는 곳이나 서적은 거의 없다.

- 피터 드러커의 실천경영노트 -

이노베이션이란?

그렇다면 어떻게 해야 시대에 걸맞은 생산성 높은 제품과 서비스를 개발 할 수 있을까?

슘페터는 '이노베이션'이라는 개념을 사용하여 이 질문에 답했다.

이노베이션은 일반적으로 '발명.발견'이라든가 '기술적 혁신'이라고 알려져 있지만, 드러커는 다음과 같이 설명한다.

이노베이션이란 '수익이 생기지 않는 활동을 수익이 발생하는 활동으로 개혁하는 일'이며, '사물을 보는 견해나 작업 방법을 바꿈으로써 고객을 만족시킴과 동시에 자신에게도 수익이 생기게 하는 일'이다. 그리고 '시대에 뒤떨어지거나 생산성이 낮은 활동을 수익이 발생하는 활동으로 변화시키는 일'이기도 하다.

- 피터 드러커의 실천경영노트 -

슘페터와 케인즈

경제는 어떻게 하면 발전하는가? 이는 아직 이론적으로 설명할 수 없는 어려운 문제이다.

경제발전이론을 맨 처음 전개한 사람은 영국의 케인즈에 버금가는 미국의 경제학자 슘페터이다. 70년 전에 케인즈와 경제를 발전시키는 주체가 정부인지 아니면 기업인지에 대해 논쟁을 벌였다.

슘페터는 경제가 발전하는 이유는 창업가가 시대에 뒤진 낡은 제품과 서비스를 파괴하고 생산성이 높은 제품과 서비스로 대체하기 때문이라고 설명하였다. 이것이 그 유명한 '창조적 파괴'다.

한편 케인즈 이론은 실업자를 구제하는 획기적인 이론이었지만, 경제발전면에서 창업가의 존재를 배제하고 있었다.

케인즈는 "개별 기업과 개인에게는 경기를 통제할 힘이 없지만 정부에게는 있다. 통화량을 조절하거나 공공사업에 돈을 투입하면 경기 변동을 통제할 수 있다."고 주장했다.

이에 대해 슘페터는 다음과 같이 반박했다.

"정부가 세금을 사용할 권한을 가지면, 정치가와 관료는 자신의 취향에 맞게 정책을 결정하게 된다. 자금의 용도를 정치가와 관료가 결정하면 돈을 좋아하는 정치가와 낙하산 인사를 좋아하는 관료, 그리고 사업을 맡고 싶어 하는 민간기업과의 유착이 발생한다. 그리고 경제학자가 정책에 참여하면 오만해진다."

"경기는 정부의 경제정책이 아니라 새로운 사업을 일으키려고 하는 창업가의 활력에 영향을 받는다. 세상에는 '변하면 안 되는 것'과 '변해야만 하는 것'이 있는데, 시대에 뒤떨어져 생산성이 낮아진 사업은 반드시 시대에 맞는 생산성 높은 사업으로 개선되어야 한다. 이 역할을 담당하는 사람은 창조적 파괴를 하고 있는 창업가이다."

슘페터는 새로운 사업을 일으키려고 하는 창업가의 활력과 행동이 사회를 발전시키고 나아가 경제를 성장시키는 원동력이라는 창조적인 이론을 주장하였다.

- 피터 드러커의 실천경영노트 -

기업의 사회적 책임

나는 진보적인 독자들의 반발을 받으면서도, 기업의 사회적 책임 가운데 가장 중요한 것은 충분한 수익을 발생시키는 일이라고 주장해 왔다. 수익을 내지 못하는 기업은 사회의 독버섯 같은 존재다.

- 피터 드러커의 실천경영노트 -

리더의 역할

드러커는 리더에게 요구되는 가장 중요한 사항은 기업 내에서 일하는 모든 사람들에게 역할을 부여하여 생산성을 높이는 일이라고 한다.

'기업이 곧 사람이다'라고 한다. 왜냐하면 기업은 사람의 집단이며 사람에 의해 만들어진 조직이기 때문이다.

드러커는 경제의 발전이나 퇴보가 경제적인 문제라기보다 사람들에게 일할 마음이 들게 할 수 있는지의 여부에 달려 있다고 한다. 사람들에게 일할 마음이 들게 하여 그 사람의 능력을 최대한 발휘할 수 있게 해준다면 사람의 능력은 무한히 커질 수 있다.

따라서 사람에게 일할 마음이 들게 하는 일은 리더의 가장 중요한 역할이며 사회를 발전시키는 원동력이다. 경제의 발전은 그 결과이다. 즉 리더란 주위 사람들에게 일할 마음이 들게 하여 기업을 살찌우고 그 결과 자신도 혜택을 보는 사람이라고 할 수 있다.

이를 위해 리더는 꿈을 말해 주어야 한다. 사람은 꿈과 희망(비전)이 없으면 일할 의욕이 생기지 않는다.

- 피터 드러커의 실천경영노트 -

스타벅스의 단기간의 성장비결

스타벅스가 단기간에 성장한 이유는 미국 기업으로서는 드물게 사원과 공존하는 시스템을 구축했기 때문이다.

회장인 하워드 슐츠(Howard Schultz)는 창업자가 아니다. 그는 대학을 졸업한 후 커피콩을 불로 달여 커피를 제조하는 자그마한 스타벅스에 입사했다. 그리고 마침내 그 점포를 매입하여 커피점 사업에 뛰어들었다.

슐츠는 이 사업에 뛰어들 때 어떤 회사가 장기간 번영을 누리는지에 대해 생각해 보았다. 그리고 회사와 사원 간에 공존하는 시스템을 만드는 일이 그 비결이라는 사실을 깨달았다. 그는 회사가 이익을 많이 냈을 때 사원들에게 이익을 분배해 주고 주인의식을 심어주면, 회사가 장기간 번영을 누릴 수 있다고 생각했다.

- 피터 드러커의 실천경영노트 -

경영자의 급료 수준

나는 경영자들에게, 만약 종업원들의 적개심과 사기저하가 회사를 망치기 바라지 않는다면, 경영자와 종업원 사이의 급료수준 차이가 20 대 1을 넘지 말아야 한다고 종종 충고해왔다.

1930년대 나는, 산업혁명에 의해 야기된 커다란 불평들이 엄청난 절망감을 불러와 전체주의와 비슷한 양상이 대두될 수도 있음을 걱정 했다.

- 피터 드러커의 실천경영노트 -

진짜 지갑

"첫째, 부지런해야 한다. 돈이 있는 곳이라면 자다가도 일어나서 신문을 들추고, 멀리 떨어져 있는 곳이라도 마다하지 않고 찾아갈 만큼 부지런해야 한다. 게으른 부자는 없는 법이니까."

"둘째, 부자의 지갑은 얇단다. 무슨 말이냐 하면 돈은 들고 다니면 쓰는 법이어서 가급적 쓸 수 있는 돈을 적게 만들라는 것이다. 내 지갑에는 지금도 100불 이상 들어 있는 법이 없단다. 내 주위엔 아직까지도 신용카드 한 장 없는 억만장자들도 꽤 있단다."

"셋째, 부자는 보이지 않는 건 믿지 않는단다. 홈 쇼핑을 애용하는 부자는 단언컨대 단 한 명도 없다고 보면 된다."

"넷째, 고정수입 확보가 부자가 되는 성패의 관건이란다. 아무리 뛰어난 개인투자자라도 고정적으로 들어오는 수입이 없는 사람과 고정적인 수입이 있는 사람과의 사이에는 자산관리 안정성에 있어서 큰 차이가 있는 법이다. 아무리 과외 수입이 많아지더라도 부자가 되기 위해서는 고정적으로 들어오는 생계비를 확보하고 있어야 한다."

"다섯번째, 부자는 늘 부자와 만나고 싶어한다. 그 가운데에서 부자가 될 수 있는 정보를 공유하고 서로 부자로 만들어주기 위한 도움을 주고 받는다.너희들도 최선을 다해 부자 친구를 만들려무나."

"여섯번째, 자신의 생각을 '부자의 생각'으로 바꿔야 한단다. 부자의 생각은 같은 것이라도 부자로서의 눈으로 보고, 부자의 가슴으로 느끼고, 부자의 머리로 판단한 결과란다."

- 마법의 지갑 -

당신의 지갑을 순환구조의 중심에 두어라

"가난한 사람들이 왜 죽었다 깨어나도 돈을 못 버는지에 대해서, 혹시 자네들은 아나?"

(중략)

"바로, 사람이 돈을 번다는 착각 때문일세."

"그러면 어떻게 해야 하나요? 사람이 안 벌면 돈은 누가 벌어다 주나요?"

"돈이 벌어다 주지."

(중략)

"네가 말한 것처럼 열심히 일해서 차곡차곡 돈을 모드면 적어도 가난하지 않게 살 수는 있겠지. 어쩌면 조금은 부유하게 살 수도 있을 거다. 하지만 부자로 살기는 힘들단다."

"왜죠?"

"네가 쌓은 벽돌(자산)의 높이가 올라가는 속도보다 더 빨리 세상이 만드는 벽돌이 쌓여져갈 테니까. 물가가 오르고, 다른 사람들의 벽돌 쌓는 속도가 더 빨라져 가면 네가 쌓은 벽돌은 생각보다 별 가치가 없는 것이 되어 버릴 가능성이 많단다."

"돈에는 두 가지 성격이 있단다. 바로 저장성과 환금성이지. 즉, 아까 네가 그린 벽돌그림처럼 차고차곡 모으면 보다 큰 덩치가 되는 성격이 있는 것이 저장성이고, 오전에 네가 쇼핑몰에 갔을 때 돈을 지불하고 무엇인가 물건을 살 수 있었던 것이 환금성이지. 달리 말하면 돈이라는 것은 목적이 되기도 하고 수단이 되기도 하는 묘한 것이란다."

어린 그에게는 말이 너무 어려워서 모두 이해하기는 힘들었지만, 대략 어떤 뜻인지는 알 수 있을 것 같았다.

"보통의 사람들은 그 돈을 모으기 위해 저장성을 최대한 살리는 방법을 택하지. 하지만 그것만으로는 분명히 한계가 있단다. 그 한계는 아까 내가 말한 것들이야."

"그럼, 그 '환금성'이라는 것을 살리기 위해 돈을 모으지 말고 돈을 써서 무언가를 사모아야 한다는 말씀인가요?"

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"금을 사 모으는 것도 좋은 방법일 수 있네. 하지만 그것은 아주 일부분일 뿐이고, 진정 우리가 부자가 되기 위해 돈을 써서 사모아야 하는 것은.... 돈이네."

"부자들은 그 돈의 돌고 도는 순환고리에서 들어오는 양을 나가는 양보다 극단적으로 늘린 사람이지. 이것도 인정하겠는가?"

"네."

"됐어. 내 이야기는 끝났네. 부자들은 그 순환고리를 견고하게 잘 만들어서 순환의 시스템을 잘 조절하여 유입량을 유출량보다 크게 만든 뒤, 마지막으로 그 순환의 속도를 비정상적으로 빠르게 그리고 여러 분야에 걸쳐 여러 군데에서 돌리는 사람들을 말하는 걸세."

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"돈은 돌고 돌게 되어 있기에 가만 두어도 나 중심의 순환고리는 저절로 만들어질지 모르네. 다만 그 순환의 속도를 내가 얼마나 확실하게 관리할 수 있는지, 그리고 그 순환을 악순환, 즉 나가는 것은 많아지고 들어오는 것은 적어지는 것으로 만드느냐 그 반대가 되게 하느냐가 중요하지."

"진짜 부자는 '돈을 잘 버는 사람'도 아니고, '돈을 잘 모으는 사람'도 아니네. 그들은 다만 '돈을 위한 시스템을 잘 만드는 사람'일 뿐이라네."

- 마법의 지갑 -

얼마 보다는 어디로 나가는지가 중요하다

"내 지갑에서 얼마가 나가는지보다 어디로 나가는지를 더 중요시 하라."

"만일 내가 자네였다면 이런 지출들은 하지 않았을 거야. 부자가 되려면 가족들의 인내와 동참도 어느 정도 필요한 거라고."

"돈을 모으고 싶다면 때로는 '사람의 정을 느끼고 싶다'는 욕구도 최소화시켜야 한다네."

"첫 째, 투자는 습관이네. 적은 돈이라도 늘 최상의 가치를 찾아서 투자하는 습관을 들여야 투자의 안목과 판단능력이 키워지는 걸세. 둘 째, 투자는 검소함과 절약을 불러오네. 투자는 중독성이 있어서 그 규모가 커지면 커질수록 더 많은 재원을 마련해서 투자를 늘려나가려는 욕구가 생긴다네. 그러한 욕구는 일상생활에서 그 어느 다짐과 재테크 계획보다 더 불필요하게 흘러나갈 낭비요소를 막아주는 효과가 있지. 마지막으로, 투자에 있어서 가치 있는 곳을 찾는 노력은 생활에 긴장감을 높여줘서 삶에 대해 더 진지해지고 매 순간 더 부지런해진다네."

"투자할 만한 가치가 있는 곳을 찾아내는 방법은... 늘 고민하고 생각하는 걸세."
"그러기가 힘들다면...."
"첫 번째는 '경마장 마권의 원리'일세. 다소 위험부담은 있지만, 수백만의 사람들이 몰려있는 곳보다는 단 몇 사람이라도 부자들이 몰려 있는 곳을 찾아야 더 가치 있는 것을 찾기가 훨씬 쉽다네. 수백만 사람들의 안목보다는 단 한 사람 부자의 안목이 더 정확한 경우가 많지. 투자에는 다수결이 잘 통하지 않는 법이거든. 다만, 부자들은 전적으로 사람들이 많은 곳을 선호하지 않기 때문에 그들이 어디에 집중하고 있는지 잘 찾기가 어려울 걸세.
그러나 한 명의 부자를 잘만 추적하면 다른 부자들이 어디에 몰려 있는지 어렵지 않게 알 수도 있다네. 그러니 자네는 이제부터 자네 이웃의 부자 한 명을 집중적으로 노리게. 당분간 그의 생활패턴, 삶의 궤적, 하다못해 그의 숨소리까지 따라잡기 위한 노력을 하게. 그러면 그가 집중하고 있는 것이 보일 테고, 그를 포함한 부자들이 집중하고 있는 것이 보일 테고, 그것들이 바로 많은 사람들이 선택하지 않은 높은 배당률의 마권이 될 가능성이 높아지지."

" 두 번째는 '퍼센트(%)의 허상 원리'라네. 한마디로 우리를 둘러싼 수많은 정보 중 퍼센트가 이야기하는 허상을 믿지 말라는 거지."

"진짜 부자들은 '몇 % 올랐다. 몇 % 내렸다'에 유혹되기보다는 '본질적인 가치가 생성되었는가?' '그 가치가 증가하였는가?'에 더 관심을 가지지."

"마지막 세 번째는, '나눗셈의 원리'. 즉, 보이는 가치를 잘게 나누면 나눌수록 진정한 가치를 찾을 수가 있다는 거지."


- 마법의 지갑 -

적절한 때(時)를 알 수 있는 세 가지 신호

"적절한 때가 왔을 때는 과감하게 지갑을 열어야 해요. 그렇지 않으면 배는 곯지 않지만 영원히 부자가 될 수는 없는 거예요."
" 그 적절한 '때(時)'를 저 같은 보통의 사람이 아는 것이 힘들잖습니까?"
"힘들죠. 하지만 관심을 갖고 자세히 들여다 보면 그 '때'는 누구에게나 보이기 마련이죠."
" 구체적으로 말씀해주실 수 없나요?"
"글쎄, 살다가 자연스레 깨달아야 하는 거라 말로 설명하기가 쉽지 않은데, 가장 간단한 건 '때가 왔음'을 알리는 세가지 신호만 놓치지 않으면 될 겁니다."
"세 가지 신호요?"

(중략)

"첫 번째 신호는 사람입니다. 항상 사람이 돈보다 먼저 움직입니다. 돈을 벌 때나 쓸 때나 돈의 흐름을 쫓지 말고 사람의 흐름을 쫓아야 합니다. 돈의 흐름을 쫓으면 이미 때는 늦습니다. 다른 사람들이 다 재미보고 난 다음에 뒤늦게 청소하러 들어가는 처지가 될 겁니다."
"사람의 흐름을 쫓으라고요?"
"보통 사람들은 부동산 투자를 할 때 돈이 몰리는 곳을 찾습니다. 즉, '누가 거기 투자해서 재미 좀 봤다'는 소문이 들리면 일단 달려가고 보는 것이죠. 하지만 정작 가보면 이미 다른 사람들이 다 이익을 보고 떠난 판일 경우가 많습니다. 하지만 부자들은 사람들이 어떻게 움직이는지를 살핍니다. 사람들의 라이프스타일이 어떻게 바뀌었는지, 같은 지역에서라도 거주지역이나 형태가 어떻게 바뀌었는지, 지역 내에서 사람들의 동선이 어떻게 바뀌었는지, 그리고 나서 지갑을 열고 투자건 소비건 간에 어떻게 할 지를 결정합니다. 돈이 될 만한 곳에는 반드시 사람들의 별다른 움직임이 발생합니다."

(중략)

"보통 사람들은 주식에 투자 좀 한다 하면, 아침에 신문을 받자마자 주가가 나오는 면부터 펼치는데, 그게 전형적인 '돈의 흐름을 쫓는' 행태입니다. 나라면 먼저 문화면, 다음 사회면, 그리고 정치면을 본 뒤 가장 나중에 주가가 나온 면 경제면을 읽겠습니다. 내가 문화면, 사회면, 정치면을 보며 생각하고 판단한 결과가 주가에 반영되었는지를 살펴보겠습니다. 그렇게 딱 6개월만 신문을 보다 보면 나중에는 굳이 경제면을 펼치지 않고서도 그날의 주가가 어떻게 되었는지, 부동산이나 경제동향은 어떻게 흘러가는지 그 그림이 대략 머릿속에 그려지기 시작할 겁니다."

(중략)

"다음 두 번째 신호는 '0'입니다. 돈이라는 것이 참 신기해서 한 쪽이 올라가면 반드시 내려가는 한쪽이 있게 마련입니다. 이런 식으로 '0', 즉 균형점을 기준으로 움직인다는 것이지요. 바로 이 균형점이 또다른 돈의 흐름이 발생하는 순간입니다. 한쪽에서 재미를 봤으면 반드시 그와 동시에 반대가 되는 다른 쪽의 흐름을 예의주시해야 합니다. 한 쪽이 한참 상승세를 타는 것은 얼마 후 다른 한 쪽이 상승세를 탈 것이라는 것을 의미 합니다. 상승세를 타는 곳에 뛰어들 것이 아니라, 숨을 고르면서 다음 상승세를 탈 재료의 움직임을 예의 주시하면서 그 출발 타이밍을 재는 것이 바람직 합니다."

(중략)

"마지막으로 세 번째 신호는 포물선입니다. 보통의 사람들은 돈이 나가고 들어오는 그 순간순간만을 보기 때문에 돈의 흐름을 점으로 인식합니다. 조금 경제적 지식이 있는 사람은 추이, 추세를 볼 수 있기에 그 흐름을 직선으로 인식하지요. 하지만 부자들은 그 선이 이어져서 만드는 궁극적인 선, 즉 포물선을 볼 수 있습니다. 그 포물선이 바로 '때'가 왔음을 알리는 신호가 되지요."

(중략)

" 맞습니다. 모든 돈의 흐름은 궁극적으로 포물선입니다. 그 포물선이 위에서 떨어지는 포물선인지, 아니면 다시 솟구치는 포물선인지만 볼 수 있으면 자신의 지갑을 열어야 할 '때'인지 닫아야 할 '때'인지를 알 수 있을 것입니다."

- 마법의 지갑 -

지갑에 자기만의 기준을 만들어라

첫 번째 법,
지갑에서 나갈 때는 세 번 생각하고, 들어올 때는 단 한 번도 생각하지 마라.

두 번째 법,
물건을 사는 것이 아니라, 가치를 사들여라. 아무리 좋은 물건이라도 내 가치 기준에 맞지 않으면 페니라도 지불하지 마라.

세 번째 법,
나중에 가치를 돌려받을 수 있는 것이 아니면 지갑을 열지 마라.

- 마법의 지갑 -